Segundo Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, um modelo de negociação criado nos anos 1980 por pesquisadores de Harvard, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, só agora começa a substituir de fato a forma como muitas empresas negociam no dia a dia.
O modelo propôs quatro princípios que parecem simples no papel: separar as pessoas do problema, focar nos interesses e não nas posições, buscar opções de ganho mútuo e usar critérios objetivos para decidir. Durante muito tempo, a prática dominante foi outra: cada lado define uma posição, defende essa posição com unhas e dentes, e o acordo nasce de concessões sucessivas até alguém ceder o suficiente.
O modelo antigo: ganhar ou ceder posição
Na barganha posicional, uma equipe entra numa negociação já com um número fechado na cabeça e trata qualquer desvio dele como derrota. Se a outra parte faz o mesmo, a conversa vira um cabo de guerra: cada concessão é sofrida, e o acordo final quase sempre deixa as duas partes com a sensação de terem perdido mais do que ganhado.
Haroldo Augusto Filho aponta que esse modelo funciona razoavelmente bem quando a relação entre as partes termina no dia do acordo, mas se torna caro justamente nas negociações que mais importam para uma empresa: aquelas com fornecedores, sócios ou parceiros que vão continuar na mesma mesa depois.
Por que empresas estão trocando posição por interesse?
A mudança que se observa agora não é teórica: equipes de negociação corporativa têm buscado entender por que a outra parte quer o que pede, não apenas o que ela pede. Um fornecedor que exige reajuste de preço pode estar, no fundo, reagindo a um custo específico que subiu, não tentando simplesmente cobrar mais. Ignorar essa diferença leva a negociações mais longas e a acordos que resolvem o sintoma sem tocar na causa real do pedido.
Haroldo Augusto Filho considera que essa virada ganhou força porque negociações puramente posicionais deixam dinheiro na mesa com frequência: ao focar só no número, as partes deixam de notar trocas possíveis, como prazo por preço ou volume por exclusividade, que poderiam satisfazer as duas ao mesmo tempo.
Como aplicar o critério dos interesses numa negociação real?
Na prática, isso significa perguntar “por quê” antes de perguntar “quanto”. Antes de rejeitar ou aceitar uma proposta, vale entender qual necessidade real está por trás do número apresentado, porque a mesma necessidade às vezes pode ser atendida de mais de uma forma, inclusive por caminhos que nenhum dos dois lados tinha considerado antes de conversar sobre o motivo do pedido.
Na leitura de Haroldo Augusto Filho, negociadores que adotam essa prática também passam a usar critérios objetivos, como preços de mercado ou precedentes de contratos anteriores, em vez de decidir um número apenas pela vontade de vencer a disputa, o que reduz boa parte do desgaste emocional da conversa.
O que essa mudança de mentalidade realmente resolve?
Negociar por interesses não elimina o conflito nem garante que as duas partes saiam totalmente satisfeitas, mas reduz a chance de um acordo ruim que parece bom só porque alguém cedeu primeiro. A diferença raramente aparece na assinatura do contrato, e sim nos meses seguintes, quando o acordo precisa ser cumprido por gente que continua trabalhando junto.
Haroldo Augusto Filho reforça que o ganho real dessa mudança aparece depois do acordo assinado: relações que continuam funcionando, porque nenhum dos lados saiu da mesa sentindo que perdeu para o outro, tendem a durar mais e a exigir menos renegociação no futuro.